Masz pytania? Odpowiemy! Wyślij do nas wiadomość na contact@gamfi.com

  • Polski
  • English
Gamfeed

Newsletter Gamfeed #14: Onboardingowy dream team

Gamfeed to autorski newsletter Gamfi, w którym otrzymujesz wyselekcjonowaną i pożywną porcję wiedzy o onboardingu i pracy w erze cyfrowej. Gamfeed wysyłamy na skrzynki mailowe naszych subskrybentów co dwa tygodnie – dołącz teraz do ich grona, zapisując się tutaj na newsletter.
A już teraz zapraszamy Cię do lektury najnowszego odcinka Gamfeedu.

Hej! W tym wydaniu Gamfeedu przedstawimy Wam cały onboardingowy team. Z naszego tekstu przewodniego dowiecie się, kto tak naprawdę wdraża nowego pracownika oraz jakie są perspektywy, problemy i potrzeby poszczególnych aktorów onboardingowego spektaklu.

Mamy dla Was także porcję specjalnie wyselekcjonowanych newsów ze świata HR, komentarz Adriana Witkowskiego na temat pułapek w pracy w interdyscyplinarnych zespołach i wskazówki, jak badać opinię wdrażanego pracownika.

Smacznej lektury! 

Co znajdziesz w tym newsletterze?

  • Role w onboardingu
  • Sposób na “Wielką Rezygnację”? Ponowne wdrożenie
  • 8 sposobów na wymianę wiedzy w onboardingu
  • W różnorodności siła
  • Chcemy się uczyć, ale co nas motywuje?
  • Komunikatory w pracy pomagają, a nawet przeszkadzają
  • Kluczowa liczba: 75% – komentuje Adrian Witkowski (Gamfi)
  • Alfabet Onboardingu: P jak pulse check

Role w onboardingu. Kto odpowiada za wdrażanie w onboardingu

„Przed wyruszeniem w drogę trzeba zebrać drużynę” – mówił głosem Piotra Fronczewskiego narrator kultowej gry fantasy Baldur’s Gate. I choć onboarding to nie walka z czarownikami, to jednak też wymaga zaangażowania wielu jednostek i departamentów w organizacji. Dzisiaj opowiemy Wam, w jaki sposób uwzględniać konkretne role w onboardingu i tak zarządzać całym procesem, by zadziała się prawdziwa magia.

Wdrożeniowy dream team

Mówimy „onboarding”, myślimy – „model 4C” (Compliance, Culture, Connections, Clarification), czyli przepis na kompleksowy proces wdrożenia. Kompleksowy, czyli jaki? Przede wszystkim taki, który zaopiekuje potrzeby pracownika oraz pracodawcy na różnych poziomach. To z kolei wymaga zaangażowania wielu działów i person w organizacji – od kadr przez HR, menedżera czy buddy’ego aż po administrację, dział IT, dział szkoleń czy compliance. Ich działania mogą się przenikać i krzyżować, ale każdy z członków teamu powinien dążyć do osiągnięcia wspólnego celu – przygotowania nowej osoby do pełnej efektywności w pracy.

Onboarding pracownika to gra zespołowa, w której cross-procesowość jest kluczową kwestią. Aby jednak wszystko działało jak w szwajcarskim zegarku, potrzeba spójnego planu działania. Spójnego, czyli takiego, który wszystkie obszary i zadania ustrukturyzuje, osadzając je w konkretnych ramach czasowych. 

Jak wspierać menedżera w onboardingu? Jaką rolę w procesie wdrożenia spełnia buddy i jakie są największe bolączki zespołu HR? Czy proces compliance może być pozytywnym doświadczeniem dla pracownika? Na wszystkie te pytania odpowiadamy w naszym najnowszym artykule na blogu.

Czytaj więcej >> 


WARTO WIEDZIEĆ

Sposób na “Wielką Rezygnację”? Ponowne wdrożenie

Według badań Glassdoor pracodawcy solidnie podchodzący do procesu onboardingu poprawiają retencję pracowników o 82%, a wydajność o ponad 70%. A jakie efekty można osiągnąć, ponowne włączając w proces wdrożenia pracowników posiadających już pewien staż w organizacji? Cykliczne kursy przypominające o zasadach, celach i wartościach firmy mogą mieć zaskakująco dobry wpływ na obecne kadry. To świetny sposób na utrzymanie zaangażowania i polepszenie relacji z pracownikiem. 

Więcej na temat zalet re-onboardingu przeczytasz tutaj>>

8 sposobów na wymianę wiedzy w onboardingu

Dlaczego skuteczna wymiana wiedzy to fundament onboardingu? Jakie są trzy grzechy główne popełniane przez organizacje starające się edukować nowych pracowników? Czym jest aktywna nauka i jak stosować ją w praktyce? To tylko kilka wątków, jakie poruszamy w naszym artykule. Jeśli myślisz o zaprojektowaniu w swojej firmie skutecznych mechanizmów knowledge sharing, to zdecydowanie coś dla Ciebie!

O tym, jak skutecznie uczyć nowych pracowników, przeczytasz tutaj>>

W różnorodności siła

Wynagrodzenie, możliwości rozwoju czy model zatrudnienia – to wciąż kluczowe kryteria brane pod uwagę przy wyborze nowej pracy. Ale coraz więcej kandydatów zwraca uwagę na zaangażowanie pracodawcy w działania ukierunkowane na wyrównanie szans na rynku pracy. W sondażu internetowym firmy Hays aż 79% kandydatów w Polsce uznało politykę różnorodności firmy za mniej lub bardziej ważną przy ocenie atrakcyjności oferty pracy. Zapisy dotyczące różnorodności posiada 30% organizacji, choć z danych Hays wynika, że zaledwie połowa pracowników tych firm uważa, że zapisy przekładają się na realne działania.

O podejściu kandydatów i organizacji do różnorodności przeczytasz tutaj>>

Chcemy się uczyć, ale co nas motywuje?

Ostatnie dwa lata na rynku pracy jeszcze bardziej uświadomiły pracownikom, jak dużą wartość ma stały rozwój, podnoszenie kwalifikacji i zdobywanie nowych umiejętności. Ale jak to robić skutecznie? Na to pytanie odpowiada raport “Kompetencje miękkie i potrzeba ich rozwoju – jak uczą się obecnie pracownicy?”, opracowany przez firmę szkoleniową Nowe Motywacje przy udziale Mobile Institute. Wynika z niego, że dla 5% ankietowanych uczestniczenie w formach rozwojowych jest istotne, bo pomaga zmienić pracę. Motywatorami do podnoszenia kwalifikacji są też chęć zwiększenia swojej konkurencyjności na rynku (23%) oraz chęć utrzymania pracy (22%).

Więcej wniosków z raportu znajdziesz tutaj>>

Komunikatory w pracy pomagają, a nawet przeszkadzają

Komunikatory takie jak Slack czy Microsoft Teams stały się podstawowym narzędziem pracy w wielu organizacjach. Zwłaszcza tych, które zostały przy modelu zdalnym lub hybrydowym. Wiemy, jak pomagają organizować pracę, ale rzadko kiedy zastanawiamy się nad “ubocznymi efektami” ich stosowania. A jednym z nim może być ciągłe rozpraszanie uwagi. “Skupianie uwagi jest jednym z kluczowych elementów gospodarki opartej na wiedzy” – czytamy w raporcie Economist Intelligence Unit (EIU). Tymczasem 18% respondentów przyznało, że sprawdza pocztę co kilka minut, a 70% co najmniej raz na godzinę. 

Jak zachować koncentrację w nawale powiadomień? Czytaj tutaj>>


KLUCZOWA LICZBA

75%

cross-funkcyjnych zespołów jest dysfunkcyjna i nie kończy swoich projektów sukcesem, natomiast 76% interdyscyplinarnych zespołów, które osiągają dobre wyniki, działa pod przewodnictwem lidera

Źródło: Harvard Business Review

Gamfi: Biorąc pod uwagę cross-funkcyjność procesu onboardingowego, jakie możemy wskazać pułapki czyhające na zespół wdrażający nowego pracownika? Czy onboardingowy team musi mieć lidera?

Rzeczywiście, o onboardingu możemy mówić jak o klasycznym przypadku cross-funkcyjnego procesu, nawet jeśli w konkretnej organizacji tak się o nim nie myśli. W trakcie wdrożenia pracownika wielokrotnie przecinają się przecież drogi postaci reprezentujących najróżniejsze działy i obszary firmy. Jako pierwsze przychodzą nam do głowy takie role, jak HRBP, kadry czy menedżer zespołu, ale są i mniej oczywiści aktorzy, np. przedstawiciele działu IT, którzy pomagają w konfiguracji i wysyłce sprzętu dla nowicjusza.

Naturalnie, w tak sporym i zróżnicowanym teamie mogą pojawić się problemy i tarcia. Najczęściej będą dotyczyć braku czasu – przecież wdrażanie nowego pracownika to zaledwie jeden z wielu obowiązków każdego członka onboardingowego zepsołu. Jeśli role i zadania w procesie nie zostaną odpowiednio rozdzielone i zdefiniowane, mogą pojawić się próby przerzucania się zadaniami i odpowiedzialnością. Często ma to miejsce na przykład na linii HR – menedżer. 

Jak zaradzić takiej sytuacji? Warto zacząć od zmapowania całego procesu onboardingowego –  dobrze jest zrobić to podczas wspólnego warsztatu design thinking. Gdy już rozdzielimy role i odpowiedzialności, poświęćmy czas na zbieranie feedbacku – nie tylko od samego wdrażanego, ale i od wdrażających. I takie zadanie faktycznie powinno należeć do ownera procesu. Podczas niedawnego webinaru Gamfi Tina Sobocińska wskazała, że głównym obowiązkiem takiej osoby jest inicjowanie potrzebnych zmian, a samym ownerem może być ktoś z działu HR, ale absolutnie nie musi być to dogmat! Ważne, by taki lider – podobnie, jak buddy – pełnił swoją rolę dobrowolnie. 

Czy w każdej firmie potrzebny jest owner procesu onboardingowego? Nie. Moim zdaniem powołanie takiej funkcji ma sens przy odpowiednio dużej skali zatrudnienia, np. gdy zatrudniamy więcej niż 30 osób miesięcznie.


Adrian Witkowski
CEO Gamfi

ALFABET ONBOARDINGU

Gamfeed

Content Writer w Gamfi

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.