Powrót do biura: jak przygotować do tego organizację?

Choć sytuacja pandemiczna nadal jest niejasna, bez wątpienia nauczyliśmy się funkcjonować w nowej rzeczywistości i zaczęliśmy wybiegać myślami w przyszłość. Po miesiącach 100% pracy zdalnej firmy powoli wracają do pełnej wydajności i szukają odpowiedzi na stojące przed nimi wyzwania. Jednym z nich jest powrót do biura. Czy rzeczywiście w najbliższym czasie możemy spodziewać się powrotu pracowników do pracy biurowej? A jeśli tak, czy wszystko ma szansę zostać „po staremu”?

„Czy to czas na powrót do biura?” To pytanie przewija się w wielu rozmowach liderów i zespołów HR. Uruchamia też lawinę kolejnych pytań. „Jeśli wracamy do biura, to w jakiej formie? Jak zrobić to bezpiecznie? Kto powinien wrócić? Jak zagwarantować odpowiednią komunikację? Jak dbać o kulturę organizacji?” Spróbujmy odpowiedzieć na najważniejsze wątpliwości.

Koniec pracy zdalnej? Niekoniecznie

Po początkowych miesiącach pandemii wiele organizacji stopniowo wprowadzało możliwość pracy z biura. Część w systemie rotacyjnym, część tylko dla osób w konkretnych rolach, a jeszcze inne firmy ograniczyły procentowo liczbę pracowników mogących pracować z biura. Pracownicy docenili taką elastyczność i zgodnie z raportem CBRE Research 67% pracujących oczekuje możliwości łączenia pracy z biura z pracą zdalną. 

Czy powrót do biura, jakie znamy, w ogóle jest możliwy?

Kilka słów o elastyczności

Pytanie, czy da się w ogóle skutecznie zachęcić pracowników do powrotu do pracy stacjonarnej, wydaje się kluczowe. Jak podaje raport Cushman & Wakefield praca zdalna spowodowała 10% wzrost wydajności zespołowej pracowników (przy jednoczesnym niewielkim wzroście wydajności indywidualnej). Obecnie ta forma jest uznawana za produktywną przez 75% osób. Dodając do tego ograniczoną konieczność przemieszczania się i mniejszą ekspozycję na ryzyko zarażenia, nic dziwnego, że pracownicy nie chcą z takiej możliwości rezygnować.

Potrzeba modelu pośredniego

Z drugiej jednak strony osoby pracujące zdalnie często skarżą się na brak kontaktów osobistych, spadek kreatywności czy brak dostępu do niektórych narzędzi i sprzętów biurowych (m.in. 69% badanych przez Kinnarps za jedno z większych wyzwań pracy z domu podaje brak ergonomii miejsca, w którym pracują).

W sukurs obu potrzebom przychodzi hybrydowy model pracy, który gwarantuje pracownikom pewien rodzaj elastyczności.

Model ten zakłada łączenie pracy biurowej oraz pracy zdalnej, przy czym ta ostatnia nie musi ograniczać się wyłącznie do pracy z domu. CBRE podaje, że 73% firm przewiduje wspieranie tych elastycznych form pracy. 

3 dni? Raz na jakiś czas? Jak komu wygodnie? 

Adresując potrzeby biznesowe oraz oczekiwania pracowników dotyczące elastyczności modelu pracy, firmy opracowują możliwe warianty powrotu do biura (który opisuje się też terminem reboarding). Scenariuszy rozwiązań jest całkiem sporo.

Najpopularniejsze modele pracy hybrydowej

• Pełna elastyczność, czyli pracownicy korzystają z biura kiedy chcą.
• Model rotacyjny – część zespołu pracuje z biura przez określony czas, część pracuje z domu. Następnie ma miejsce zmiana. Rozwiązanie to jest dość powszechnie stosowane np. w urzędach i instytucjach państwowych.
• Sztywny podział – ten model może funkcjonować w dwóch formach: a) podział na zespoły, które pracują wyłącznie zdalnie i zespoły, które pracują wyłącznie z biura; b) pracownicy muszą być obecni w biurze w określone dni w tygodniu, w pozostałe mogą pracować zdalnie. Taką formę rozważał m.in. Google.
• Stopniowy powrót do biura całego zespołu – model ten zakłada podzielenie procesu powrotu do biura na fazy. W każdej fazie określony procent wszystkich pracowników będzie mógł pracować z biura, podczas gdy reszta będzie pracować zdalnie. Takie rozwiązanie wprowadzili giganci farmaceutyczni. jak np. Bayer czy AstraZeneca.
• Praca z biura określoną liczbę dni w tygodniu, przy czym pracownik samodzielnie wybiera, w które dni pracuje z biura.

Wypracowywanie modelu wspólnymi siłami

Każdy ze wspomnianych modeli stawia przed organizacją i pracownikami inne wyzwania, choćby dotyczące konieczności monitorowania liczby osób pracujących w biurze, wyboru optymalnego dnia pracy z siedziby firmy czy zakładania planu B na wypadek zachorowania w biurze. Jedno jest pewne: wszystkie na pewno wymagają samodyscypliny, współdziałania i odpowiedzialności pracowników. Zarówno za organizację pracy, jak i bezpieczeństwo. A ze strony pracodawcy – przekazania niezbędnej wiedzy i budowania nowych nawyków.

Jak powinna wyglądać ta elastyczność w praktyce?

W wielu organizacjach to sami pracownicy dostarczają odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób dzielić czas pracy (pomiędzy pracę zdalną a pracę w biurze) oraz czy koniecznym jest praca w z góry określonych godzinach. Firmy, takie jak chociażby Facebook czy VirtusLab, zapytały swoich pracowników o najważniejsze obszary związane z nowym modelem pracy i na tej podstawie opracowały (lub opracowują) plan. Co więcej, niektóre organizacje powołały specjalne zespoły, które nie tylko odpowiadają na potrzeby pracowników, ale także kalkulują ryzyka biznesowe czy analizują, jak spełnić wymagane przepisami rozwiązania przestrzenne.

Powrót do biura: jeśli wracać, to bezpiecznie

Niezależnie od wybranego modelu powrotu do biur oraz tempa wprowadzania planu, jedna sprawa pozostaje bezsprzecznie priorytetem dla wszystkich: zdrowie i bezpieczeństwo pracowników. Przepisy PIP, GIS oraz regulacje rządowe obligują pracodawców do dopełnienia wymogów zachowania dystansu społecznego, dostarczenia środków higienicznych oraz ograniczających ryzyko zarażenia.

Konieczne będzie wprowadzenie nowych regulacji wewnętrznych, przearanżowanie przestrzeni i zadbanie o dobry przepływ informacji, aby wszyscy byli na bieżąco informowani. 

W grę wchodzi zarówno zadbanie o bezpieczeństwo w przestrzeni własnego biura, jak i aranżowanie pod tym kątem przestrzeni wspólnych budynku. Dlatego kluczowa w tym zakresie będzie współpraca z właścicielami biurowców. Część z nich, jak np. Savills, wspierając swoich najemców, przygotowuje dla nich rekomendacje oraz poradniki dotyczące powrotu do pracy stacjonarnej z zachowaniem wszelkich standardów bezpieczeństwa. 

Zaufanie najlepszą walutą. Tak w pracy zdalnej, jak i stacjonarnej

Warto pamiętać o tym, że dla pracowników ważny będzie nie tylko sam model pracy, ale także poczucie bezpieczeństwa. Firmy będą musiały o nim pamiętać na każdym kroku. Jak podaje raport MJCC „Marka pracodawcy w obliczu pandemii”, 84% pracowników zadeklarowało, że ich pracodawca wprowadził właściwe rozwiązania, aby zadbać o ich zdrowie i bezpieczeństwo.

Zachowanie organizacji na początku pandemii wyraźnie odbiło się na wzroście zaufania do firm, o czym świadczy 76% ankietowanych deklarujących zaufanie do własnego pracodawcy i decyzji managerów (zgodnie z raportem Edelman Trust Barometer z 2021). Dlatego tym bardziej organizacje muszą uważać na sposób w jaki dbają o zdrowie i bezpieczeństwo pracowników w procesie powrotu do biur.

Odpowiedzialność w ręce pracowników

Kwestia zaufania pełni również ogromną rolę w zarządzaniu pracą w nowej rzeczywistości. W sytuacji łączenia pracy zdalnej, stacjonarnej i hybrydowej, nie ma miejsca na nadmierne kontrolowanie pracowników. Menedżerowie muszą znaleźć nowe metody na organizowanie współpracy. Metody oparte na zaufaniu i mechanizmach decentralizacji. Krótko mówiąc: czas podzielić się władzą i odpowiedzialnością z pracownikami.

Nowy rok – nowe biuro

Konieczność zachowania standardów bezpieczeństwa oraz elastyczność modelu pracy spowoduje zmiany w sposobie korzystania z przestrzeni biurowej. W procesie planowania powrotu do biur warto to uwzględnić i poświęcić czas, aby odpowiedzieć na pytania, do czego służy nam biuro i jak możemy je efektywnie wykorzystać w nowych warunkach. Już teraz zauważalna jest zmiana sposobu korzystania z biura.

Pracować zdalnie, poznawać się stacjonarnie

Firmy coraz częściej decydują się na wdrożenie modelu Activity Based Working. Dzieli on powierzchnię biurową na strefy przeznaczone do wykonywania konkretnych typów działań. Opcja „hot desków” redukuje liczbę biurek, a jednocześnie umożliwia wykorzystanie większej ilości przestrzeni wspólnej. W biurze nowego typu powinno znaleźć się jeszcze więcej stref pracy kreatywnej, stref integracyjnych czy stref do pracy w ciszy. Proponowane nowe rozwiązania powinny być elastyczne i możliwie łatwo edytowalne, tak aby najlepiej służyły w mieszanym i zmiennym trybie pracy.

Komunikacja w modelu hybrydowym

Komunikacja – od zawsze jeden z ważniejszych czynników sprawnego działania firmy – teraz musi być jeszcze bardziej precyzyjna, konkretna i transparentna. Powinna uwzględniać zarówno potrzeby pracowników zdalnych, jak i pracowników przebywających na stałe w biurze i, last but not least, tych, którzy pracują w modelu mieszanym.

Organizacje muszą wprowadzić nowe standardy spotkań, nowe sposoby zarządzania zespołami rozproszonymi, nowe sposoby dystrybucji oraz przepływu informacji. Wszystko po to, aby nikt nie czuł się wykluczony, a procesy decyzyjne nie opóźniały się. 

Wsparcie nowych technologii

Kluczowe jest korzystanie ze sprawdzonych rozwiązań technologicznych, umożliwiających zdalny udział w spotkaniach wszystkich członków zespołu bądź firmy, na równych prawach (np. poprzez wprowadzenie reguły, że jeśli jedna osoba uczestniczy w spotkaniu zdalnie, pozostałe osoby dołączają w ten sam sposób), regularne informowanie o zmianach i nowych procedurach oraz budowanie stale aktualizowanej bazy wiedzy.

Nam takie podejście było bliskie jeszcze przed pandemią. W prowadzonych przez nas projektach zgrywalizowana baza wiedzy wykorzystuje mechanizm microlearningu i różne formaty wiedzy (tzw. blended learning). W takiej formie staje się integralną częścią onboardingu i procesu powrotu do biur.

Jak zachować ducha firmy i rozwijać jej kulturę w nowej formie? 

Zaangażowanie pracowników staje się wyzwaniem

Ograniczona możliwość interakcji twarzą w twarz i wspólnego, osobistego uczestnictwa w życiu firmy. Wszystko to negatywnie wpływa na naszą zdolność budowania więzi z innymi pracownikami oraz z organizacją. Jest to obszar, który, w związku z wprowadzaniem długotrwałych zmian w sposobie funkcjonowania organizacji, będzie wymagał szczególnej uwagi. Zarówno liderzy, jak i zespoły HR, będą musieli wypracować nowe sposoby wspierające zaangażowanie pracowników. Potrzebne będzie również jaśniejsze przekładanie codziennych zadań na misje i cele firmy oraz budowanie zespołu.

W poszukiwaniu spontaniczności

Niezależnie od przyjętej formy pracy warto rozważyć wspólne warsztaty, integracje czy szkolenia w tematach związanych z obecną sytuacją (np. praca w zespołach rozproszonych, zarządzanie stresem, work-life balance). Przydadzą się również wspólne gry zespołowe, które umożliwią lepsze poznanie się w zespole, integrację oraz odstresowanie się. W rozwiązaniach Gamfi, wspierających powrót do biur, projektujemy właśnie bota, który zautomatyzuje proces umawiania spontanicznych spotkań 1:1. A spontaniczność w kontaktach jest bardzo ważna!

Jak wykazują Jennifer Magnolfi i Greg Lindsay w swojej pracy Workspaces That Move People, 79% innowacji może być tworzonych w czasie przypadkowych spotkań czy rozmów w biurze.

Należy zatem zadbać o odpowiedni ekwiwalent tej formy, aby zapewnić utrzymanie innowacyjności, realizację celów biznesowych oraz zadbać o satysfakcję pracowników. 

Powrót do biura? Wespół w zespół

Najbliższe miesiące będą czasem opracowywania planów pracy na przyszłe miesiące, może nawet lata. Niezbędnym jest, aby w procesie planowania, pamiętać o zaangażowaniu liderów, zespołów operacyjnych (HR, administracja czy wsparcie techniczne) oraz pracowników. Tylko wspólnymi siłami można stworzyć rozwiązania, które będą korzystne dla wszystkich.

Nie musicie radzić sobie z tym wyzwaniem sami! W Gamfi dysponujemy rozwiązaniami, które przygotowują organizacje na powrót pracowników do biur – w najróżniejszych formach. Pomagamy na nowo wdrażać do pracy stacjonarnej lub odnaleźć się w pracy w modelu mieszanym. Z przyjemnością pomożemy również Wam!

Adrian Witkowski

CEO w Gamfi

Współzałożyciel i współwłaściciel Gamfi. Jest autorem koncepcji flagowych produktów firmy, a w ciągu ponad 10 lat wspólnie z zespołem zrealizował ponad 500 wdrożeń. Jest wykładowcą gościnnym na Akademii Leona Koźmińskiego oraz Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie w temacie grywalizacji w biznesie. Wolne chwile poświęca pasjom, jakimi są design, podróże i e-sport.