Masz pytania? Odpowiemy! Wyślij do nas wiadomość na contact@gamfi.com

  • Polski
  • English
Środowisko pracy

9 lekcji, jakie dała nam praca hybrydowa

9 lekcji, które dała nam praca hybrydowa

Praca hybrydowa wygodnie rozsiadła się w naszej rzeczywistości. To, jak będzie się rozwijać, pozostaje kwestią otwartą, ale zaledwie miesiące funkcjonowania w tym modelu już sporo powiedziały nam o pracy jako takiej. Dziś zapraszamy Was na nasz subiektywny przegląd wniosków z tych lekcji. O komentarz poprosiliśmy również Tinę Sobocińską, ekspertkę w temacie pracy hybrydowej.

Według Raportu Future Business Institute 75% badanych polskich pracowników chce, by po pandemii praca zdalna była łączona z pracą w biurze. Z Raportu IDC z kolei dowiadujemy się, że 1 na 4 europejskie firmy w warunkach tzw. Nowej Rzeczywistości planuje wciąż pracować głównie zdalnie. Podobne dane spływają zewsząd. Wniosek? Trend jest bardzo wyraźny: praca hybrydowa prawdopodobnie zostanie z nami na dłużej, a powrotu do biurowej rzeczywistości sprzed marca 2020 już nie ma. A co jest?

Praca hybrydowa – czyli jaka?

Co to właściwie znaczy pracować hybrydowo? Ogólne założenie jest jasne: łączymy możliwość pracy zdalnej z pracą stacjonarną. Ale jak – i w jakich proporcjach? Czy dzielimy tydzień jak od linijki i 50% czasu spędzamy w biurze, a drugie 50% na home office? Umawiamy się wszyscy na konkretne dni pracy stacjonarnej i zdalnej? Tworzymy zespoły, które cyklicznie wymieniają się modelem pracy? A może wszyscy działamy głównie w trybie remote, mając z tyłu głowy, że zawsze możemy wpaść do biura?

No właśnie. Próba zdefiniowania pracy hybrydowej to zadanie dość karkołomne. Głównie dlatego, że to model, który wciąż się wykluwa i tak naprawdę każdy rozumie go dziś inaczej. Spokojnie można założyć, że na całym świecie odbywają się obecnie wielkie “hybrydowe” negocjacje na linii pracownicy – pracodawcy. Co z tego wyniknie? Wciąż nie wiadomo. Ale czy to nie jest właśnie sednem hybrydy – że stale ewoluuje? Model hybrydowy to raczej zespół rozmaitych metod pracy, spośród których każda organizacja komponuje swój idealny system. Promuje elastyczny mindset i otwartość na testowanie różnych rozwiązań, a do kosza wyrzuca twarde schematy działania. 

Czego model hybrydowy uczy nas o samej pracy?

To lepiej postawione pytanie. Nasze doświadczenia z modelem hybrydowym mogą się różnić, ale wspólny mianownik mamy prawdopodobnie ten sam. Jaki? Fakt, że hybryda w ogromnej mierze opiera się na pracy zdalnej oraz takich cechach, jak zwinność czy elastyczność. To te dwa czynniki stały się papierkiem lakmusowym naszych dotychczasowych przyzwyczajeń związanych z pracą. Czego zatem dowiedzieliśmy się ostatnio o pracy w ogóle? Z czym powinniśmy się rozstać, a z czym wyruszyć w przyszłość?

1. Schemat 9-17 to przeszłość, czyli o efektywności słów kilka

Badania pokazują, że pracując zdalnie, jesteśmy tak samo, albo nawet i bardziej, produktywni niż w przypadku pracy stacjonarnej. 92% badanych przez Antal i Corees Polska pracodawców pozytywnie oceniło efektywność swoich pracowników działających w trybie Home Office. Wygląda więc na to, że jedność miejsca, czasu i akcji możemy spokojnie pozostawić antycznej tragedii, a sami podejść do pracy w sposób agile’owy. Efekt będzie co najmniej tak dobry, jak wcześniej, jeśli nie lepszy. W modelu hybrydowym, bardziej niż sama obecność i działanie w z góry zaprojektowanych ramach, liczy się elastyczność, dobra komunikacja i współpraca w podzespołach. Nie ma też aż takiego znaczenia, ile pracujemy, gdzie i o jakiej porze. Koniec końców liczy się po prostu efekt oraz to, co wnosimy do zespołu.

A jak podchodzić do budowania efektywności pracy w modelu hybrydowym? Twórcy raportu PWC Changing Places: Uplifting, measuring and managing hybrid work performance opisują 5 konkretnych aspektów, które powinni w tej kwestii wziąć pod uwagę menedżerowie i pracodawcy.

  • Elastyczność pod kontrolą. Ustal z pracownikami, co wspólnie rozumiecie pod hasłem “elastyczność pracy”. Omówcie m.in. kwestię czasu pracy oraz tego, jak będziecie go mierzyć. Koniecznie poruszcie też temat ewentualnych nadgodzin.
  • Równe i indywidualne traktowanie. Opracuj mechanizmy, które pozwolą w równym stopniu traktować pracowników zdalnych, jak i tych, którzy częściej pojawiają się w biurze. Przyda się również jasna komunikacja i elastyczne zarządzanie – dopasowane do trybu pracy, potencjału i charakteru konkretnego pracownika. 
  • Zoom na wellbeing. Zdrowie psychiczne i wellbeing pracowników traktuj priorytetowo. Popracuj nad rozwiązaniami, które pozwolą Ci lepiej identyfikować potrzeby i problemy pracowników. 
  • Bezpieczeństwo pracy. W warunkach pracy zdalnej i hybrydowej warto na nowo przemyśleć kwestię bezpieczeństwa miejsca pracy.
  • Ochrona danych, prywatność. Spraw, by pracownicy mogli być spokojni o bezpieczeństwo danych, zarówno tych, na których pracują, jak i swoich własnych. Dotyczy to zwłaszcza pracy zdalnej. Postaw na nowoczesne systemy zabezpieczające i szyfrujące.

Jak zamodelować pracę hybrydową w konkretnej organizacji?

Powinniśmy odpowiedzieć sobie na pytanie, co praca hybrydowa oznacza dla naszej firmy. Jeśli przez ostatnie półtora roku pracowaliśmy zdalnie, to jakie możemy wyciągnąć z tego wnioski? Co się sprawdziło, jakie widzimy związane z tym wyzwania i jak możemy na te wyzwania odpowiedzieć? I tak, na poziomie organizacji chodziłoby w pierwszej kolejności o opracowanie konceptu pracy hybrydowej, w tym kultury tej pracy. Oczywiście, kultura to jest niezwykle ważny temat, w który koniecznie powinniśmy włączać pracowników.

Druga sprawa to kwestia przygotowania biura. Tutaj bardzo ważne jest, abyśmy odpowiedzieli sobie na pytanie, jak ma się zmienić biuro w naszej organizacji i jak dostosować je do nowych oczekiwań. Czy zamierzamy je jedynie przearanżować, czy też kompletnie przeprojektować. Tutaj możemy posiłkować się naszymi spostrzeżeniami z czasu pandemii, kiedy to biura mocno zmieniły swoją funkcję. W niektórych firmach w tym czasie, z różnych powodów, przestrzeń biurowa została mocno okrojona. Już wiemy również, że są organizacje, które nawet w przypadku dużego dalszego rozwoju nie zamierzają zwiększać swojej przestrzeni biurowej. Na takie możliwości i decyzje też warto się przygotować.

Tina Sobocińska
Tina Sobocińska
HR Director, wykładowczyni na Uniwersytecie SWPS i w SGH

2. Praca synchroniczna czy asynchroniczna? Obie!

Praca hybrydowa rodzi pewne wyzwania związane z zarządzaniem komunikacją. W tradycyjnym modelu, gdy wszyscy przebywaliśmy w jednym biurze, między umowną 9:00 i 17:00, praca odbywała się synchronicznie. Mogliśmy naprędce zorganizować minispotkanie lub błyskawicznie uzyskać od kogoś ważną informację. W modelu hybrydowym komunikacja synchroniczna wciąż jest jak najbardziej możliwa. Bywa jednak, że sytuacja przechyla się w stronę asynchronii. Na przykład wtedy, gdy pracownicy mają pełną dowolność co do tego, kiedy, jak często, i czy w ogóle, pojawiają się w biurze. Która opcja jest lepsza? Nie ma tu oczywistych zwycięzców. Znów kłania się potrzeba elastyczności. To, jakie rozwiązanie będzie tym właściwym, zależy od okoliczności. Co to znaczy?

Komunikacja synchronicznaKomunikacja asynchroniczna
Czyli taka, w której strony współpracują ze sobą mniej więcej w tym samym czasie i mają ze sobą stały kontakt. Może odbywać się stacjonarnie lub w przestrzeni wirtualnej. Przykłady? Spotkanie face-to-face, rozmowa telefoniczna, wideokonferencja, szybkie pytanie zza biurka, bieżąca komunikacja na Slacku, rozmowa przy kawie w przerwie od pracyJej domeną jest praca wirtualna. Współpraca nie odbywa się jednocześnie, pracownicy wykonują zadania w swoim własnym rytmie. Jak to działa? Zazwyczaj jedna osoba wysyła drugiej informację, pytanie lub polecenie, a odbiorca reaguje wtedy, gdy ma na to czas. Przykłady? Komunikacja tekstowa (e-mail, komunikatory), komunikacja za pomocą narzędzi do pracy asynchronicznej (np. Asana, Basecamp), nagrywane spotkania.
Zalety
Komunikacja synchroniczna jest szybsza i bardziej dynamiczna. Dobrze sprawdza się do bieżącego rozwiązywania problemów i przeprowadzania intensywnych burz mózgów.
Zalety
To dużo bardziej elastyczne rozwiązanie. Umożliwia pracownikom skupienie się na swoich najważniejszych zadaniach i wejście w tryb deep work. To także jedyna opcja, która sprawdza się w zespołach działających w różnych strefach czasowych.

Wyzwania
Potrafi wybijać z rytmu i zakłócać indywidualne flow pracy. Z oczywistych względów nie nadaje się również do współpracy między osobami przebywającymi w różnych strefach czasowych.
Wyzwania
Może budzić frustracje wynikające z braku natychmiastowej reakcji drugiej strony. Przy nieodpowiednim zarządzaniu mogą pojawiać się również opóźnienia i nieporozumienia.

Co z tym można zrobić?
– upewniaj się, że dana sprawa naprawdę wymaga spotkania
– każde, nawet najkrótsze, spotkanie wpisuj do kalendarza Google – swojego i uczestników
– staraj się utrzymywać dyscyplinę podczas grupowych rozmów – niech będą krótkie i konkretne
Co z tym zrobić?
– formułuj swoje myśli w możliwie jasny i precyzyjny sposób
– wspomagaj się odpowiednimi narzędziami do zarządzania projektami lub do komunikacji asynchronicznej
– na bieżąco wyjaśniaj ewentualne nieporozumienia

Jak się okazuje, w przyrodzie nic nie ginie. Być może po latach dominacji trybu ASAP przyszła pora na choć trochę podejścia ALAP (as late as possible)?

3. Zaufanie wypiera kontrolę

Kilka miesięcy temu decydenci Google, Apple i wielu innych dużych organizacji próbowali przekonać swoich pracowników do powrotu do biur. Bezskutecznie. Powstało pytanie: dlaczego niektórym liderom wciąż tak bardzo zależy na tym, by mieć pracowników blisko siebie, pod kontrolą. Przecież wszystkie wskaźniki pokazują, że pracując zdalnie, jesteśmy nie mniej efektywni niż w modelu tradycyjnym.

Pułapka efektu potwierdzenia

Gleb Tsipusrsky, amerykański naukowiec zajmujący się badaniami z zakresu behawioryzmu i kognitywistyki, przepytał 61 liderów z 12 dużych organizacji i wysnuł własne wnioski na ten temat.

Okazuje się, że część pracodawców wpada w pułapkę schematu znanego jako efekt potwierdzenia. Są tak mocno przekonani, że reszta podziela ich zdanie, że nie słuchają autentycznych głosów swoich pracowników. Co więcej –  ignorują nawet obiektywne wyniki badań, które stoją w sprzeczności do ich poglądów.

A jakie są te poglądy? Praca to fizyczne biuro i ludzie, którzy zawsze są na miejscu. Koniec kropka. Poza kurczowym trzymaniem się tego, co minęło, sporą rolę z pewnością odgrywa tu również chęć utrzymania kontroli nad pracownikami i brak zaufania do nich.

Idzie nowe

Na szczęście coraz więcej osób doskonale rozumie potrzebę zmiany.

Według raportu Delloitte “The social enterprise in a world disrupted” 61% liderów biznesowych i HR deklaruje, że w najbliższych 3 latach zamierzają skupić się na całkowitym przeprojektowaniu sposobu pracy w swoich zespołach.

W centrum tego nowego projektu z pewnością powinno pojawić się zaufanie. Bez niego praca hybrydowa nie ma racji bytu. Udowadnia to m.in. przeprowadzone w początkowych fazach pandemii badanie Anny Dolot z Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 33% pracowników za jedną z zalet pracy zdalnej wskazało poczucie mniejszej kontroli od przełożonego. Z pewnością warto wziąć to pod uwagę przy konstruowaniu współpracy w modelu hybrydowym.

A na czym jeszcze powinni skupić się menedżerowie w najbliższym czasie? Istotne będzie budowanie u pracowników poczucia sprawczości oraz zarządzanie oparte na empatii, intuicji i otwartej komunikacji. 

Jak przygotować i wspierać menedżerów w modelu hybrydowym?

W modelu pracy hybrydowej to zazwyczaj oni decydują, jak pracują całe zespoły, ale to również oni reagują na indywidualne sytuacje związane z poszczególnymi pracownikami. Pojawia się więc potrzeba zbudowania nowych kompetencji menedżerów. W dużej mierze będą to kompetencje miękkie, dotyczą różnych wyzwań, np. jak inkluzywnie działać z całym zespołem, jak budować współpracę w sytuacji, gdy w jednym spotkaniu uczestniczą jednocześnie pracownicy stacjonarni, zdalni i jeszcze dodatkowo mamy połączenie od klienta. Jak w takiej formule dobrze koordynować projekty, organizować warsztaty strategiczne albo kreatywne.

Pojawia się także pytanie dużo głębsze: po co w ogóle pracownicy mają pojawiać się w biurze? Tylko wtedy, gdy sobie na nie odpowiemy, pracownicy będą w stanie dostrzec różnicę pomiędzy swoją pracą zdalną a tą wspólna, na miejscu, i tym samym będą mogli lepiej zrozumieć cały sens działania w modelu hybrydowym. Przed menedżerami stoi również wyzwanie związane z elastycznym wymiarem pracy hybrydowej. Tu pojawiają się takie kwestie, jak zarządzanie przez cele, zarządzanie w oparciu o zaufanie, nowe sposoby rozliczania pracy czy naturalna konieczność dawania pracownikom większej samodzielności. Menedżerowie powinni również służyć pracownikom radą, jak działać w nowych, nierzadko trudnych, sytuacjach, które na pewno będą się pojawiać. W tej kwestii ważne jest, by dać menedżerom platformę, w ramach której będą mogli skonsultować się ekspertami, np. z zakresu zdrowia psychicznego pracowników. Warto także zapewnić im przestrzeń, w której sami między sobą, w obrębie firmy, będą mogli wymieniać się dobrymi praktykami.

Tina Sobocińska
Tina Sobocińska
HR Director, wykładowczyni na Uniwersytecie SWPS i w SGH

4. Pracujemy w zespołach, a nie w zespole

To kolejny wymiar elastyczności pracy hybrydowej. Działanie w tym modelu kazało nam wszystkim przemyśleć kwestię tego, czym tak naprawdę jest zespół. Nie zasiedlamy już jednej przestrzeni przez 40 godzin tygodniowo. Część z nas rozsiana jest po całej Polsce, a nawet Europie czy świecie. W obrębie jednej organizacji nierzadko znajdują się zarówno osoby, które pracują na cały etat, jak i te obecne online przez kilka godzin dziennie czy freelancerzy wspierający firmę z zewnątrz.

Zespół to już nie monolit, a raczej ruchoma konstrukcja złożona z mniejszych elementów, które dopasowują się do siebie pod kątem aktualnych okoliczności czy potrzeb. Coraz częściej pracujemy projektowo, w wielu mniejszych podzespołach, dobierając się według klucza konkretnych umiejętności, wiedzy czy zawodowych zainteresowań. Nie jestesmy już więźniami narzuconej nam z góry struktury. I to jest świetna wiadomość! Za sprawą hybrydy teamwork stała się (net)work of teams. W ten sposób ucieleśnił się model pracy zespołowej, o którym już jakiś czas temu pisał zespół McKinsey.

Dołącz do newslettera Gamfeed i zajadaj się pożywną wiedzą o onboardingu i pracy w erze cyfrowej!

  • Czytaj przed innymi przekrojowe autorskie treści.
  • Otrzymuj dostęp do informacji, których nie publikujemy w żadnym innym miejscu;
  • Zyskaj newsfeed naprawdę warty scrollowania – bez spamu, za to z mnóstwem jakości.

    Administratorem danych jest Gamfi Sp. z o.o. Dane osobowe są przetwarzane w celu kontaktu oraz realizacji usług. Mają Państwo prawo do, usunięcia i modyfikacji danych osobowych, złożenia sprzeciwu, ograniczenia przetwarzania oraz do złożenia skargi do UODO. Więcej informacje na temat ochrony danych osobowych znajdą Państwo w naszej Polityce Prywatności lub zadając pytanie na iodo@gamfi.pl.

    5. Zdalny onboarding może być równie skuteczny, co stacjonarny 

    W czasach B.P. (Before Pandemia) o wdrażaniu do pracy myślano jako o procesie, który wymaga bezpośredniego kontaktu z drugim człowiekiem: podpatrywania, naśladowania, wypytywania. Prawdopodobnie dlatego 46% pracodawców wciąż przyznaje, że woleliby, aby nowo zatrudnieni pracowali stacjonarnie. Czy przypadkiem i tu nie zwodzi nas jednak przywiązanie do piosenek, które (zbyt) dobrze znamy? Dzieje się tak zapewne dlatego, że onboarding jest w swej istocie procesem obejmującym szeroki zakres wątków (od kwestii formalno-prawnych przez przekazanie wiedzy o procesach aż po budowanie relacji) i przeniesienie go do wersji zdalnej wydaje się zadaniem trudnym.

    Jako Gamfi od kilku lat wspieramy naszych klientów w zdalnym wdrażaniu pracowników. Nasze doświadczenie pokazuje, że z odpowiednim technologicznym wsparciem cyfrowy onboarding znacznie przewyższa ten tradycyjny – i to w co najmniej 3 kwestiach:

    • 21% krótszy czas wdrożenia do organizacji,
    • 40% oszczędności czasu menedżerów i HR,
    • 71% większe zaangażowanie pracowników.

    Być może więc w zakres hybrydowych zmian warto włączyć też sam onboarding? Dobrze też pomyśleć o nim dużo szerzej. Wdrażanie do pracy nie dotyczy tylko nowych pracowników. Mówimy o nim wszędzie tam, gdzie pracownik ma do czynienia z nieznaną sobie sytuacją, a więc na przykład przy przejściu z pracy całkowicie zdalnej na model hybrydowy albo przy powrocie z dłuższego urlopu macierzyńskiego. Nawet najbardziej doświadczony pracownik w takich warunkach czuje się jak debiutant i wymaga wsparcia. Nazywamy to rebordingiem.

    Wdrażasz nowych pracowników do pracy hybrydowej lub zdalnej?

    Nasza aplikacja wspiera onboarding cyfrowy od A do Z. Dowiedz się, jak wdrażać skuteczniej niż kiedykolwiek!

    6. FOMO, czyli dlaczego wyrównywanie dostępu do wiedzy jest tak ważne

    To jeden z kluczowych, choć często pomijanych, wątków związanych z tematem pracy hybrydowej. Ktoś pracuje w biurze, ktoś zdalnie, ktoś uczestniczy w spotkaniu będąc w sali konferencyjnej, ktoś inny łącząc się przez Teams. Wszystko wydaje się w porządku. Diabeł jednak, jak zwykle, tkwi w szczegółach. Po zakończeniu spotkania zespół stacjonarny idzie na kawę i tam siłą rzeczy omawia dodatkowe kwestie związane z tematem spotkania. Pojawiają się informacje, wnioski i decyzje, o których pracownicy zdalni nie mają, bo nie mogą, mieć pojęcia. I tak część zespołu zaczyna cierpieć na permanentne FOMO, a sama praca na brak płynności i efektywności. Jak temu zaradzić? Jak sprawić, by każdy pracownik miał w głowie możliwie pełny ogląd sytuacji?  

    • Przyjęcie perspektywy pracownika zdalnego. W każdym modelu hybrydowym za główny punkt odniesienia warto przyjąć perspektywę pracownika zdalnego, nawet jeśli osoby działające wyłącznie w tym trybie stanowią mniejszość. I tak na przykład, dobrze jest przyjąć zasadę, że na spotkanie online każdy stacjonarny pracownik wdzwania się osobno ze swojego komputera. 
    • Spotkania Daily. To idea zapożyczona z metodyki SCRUM. Daily to krótkie codzienne spotkania, od których zespół zaczyna pracę. Podczas zaledwie kwadransa pracownicy ustalają, czym zajmują się danego dnia i kto aktualnie potrzebuje czyjej pomocy do wykonania danego zadania. To również dobra okazja, by podzielić się istotnymi informacjami i nadrobić ewentualne zaległości w dostępie do wiedzy. 
    • Nagrywanie spotkań. Ważniejsze spotkania online warto nagrywać i udostępniać na wspólnym dysku całemu zespołowi. W ten sposób z ich treścią w dowolnej chwili może zapoznać się każdy pracownik, również ten, który nie mógł być obecny na spotkaniu. 
    • Wspólny kanał na Slacku (lub innym komunikatorze). Warto założyć wspólny wątek, w którym każdy może zadać pytanie odnośnie do dowolnej kwestii związanej z danym projektem. I każdy może na to pytanie odpowiedzieć. To dobry sposób na umożliwienie innym uczestnictwa w mniej formalnym obiegu informacji.
    • Cykliczne spotkania online w większej grupie. W określonej częstotliwości (np. raz na miesiąc) dobrze jest organizować spotkanie podsumowujące pracę kilku zespołów działających wokół konkretnego projektu.  
    • Spotkania 1:1. Są nie do przecenienia, zwłaszcza w przypadku osób dopiero wdrażających się do pracy.
    • Bieżące dokumentowanie przebiegu procesu. Warto, by zespoły wyrobiły w sobie nawyk bieżącego spisywania wszelkich ustaleń, jakie zapadły podczas spotkań. W tych sprawach nie warto zdawać się na ludzką pamięć. Jak wiemy, bywa zawodna. Do sporządzania takiej dokumentacji świetnie nadają się narzędzia takie, jak Slack czy Miro.

    7. Praca to więcej niż getting things done

    Wiemy już, że efektywność nie stanowi w pracy zdalnej najmniejszego problemu. Pytanie tylko, czy w szerszej perspektywie efektywność sama w sobie ma dla nas, pracowników i menedżerów, tak wielkie znaczenie. Krótko mówiąc: praca to dużo więcej niż wykonywanie obowiązków. Pisał o tym jeszcze w latach 50. zeszłego wieku amerykański psycholog Frederick Herzberg. Podzielił doświadczenie pracy na pięć kluczowych wymiarów: 

    • Skill Variety – czyli ilość i rozmaitość umiejętności, których wymaga moja praca;
    • Task Identity – czyli złożoność mojego zadania i procesu, jaki muszę przejść, by je ukończyć;
    • Task Significance – czyli to, na ile mam poczucie, że moja praca ma znaczenie dla innych;
    • Autonomy – czyli to, jaki zakres wolności, niezależności i możliwości wyboru jest mi dany;
    • Job Feeedback – czyli, informacja zwrotna na temat tego, jak mi idzie. 

    Tak praca zdalna, jak i hybrydowa, w większym lub mniejszym stopniu wpływa na każdy z tych obszarów. To sporo zmian, z którymi nie można zostawić pracowników samych sobie. Bez odpowiedniego wsparcia mogą czuć się zagubieni i mieć wrażenie, że zaciera im się granica między pracą a życiem prywatnym, że de facto są w niej praktycznie cały czas. Dokładnie takie odpowiedzi pojawiały się w badaniu Anny Dolot na temat trudności w pandemicznej pracy zdalnej.

    Tutaj powstaje ogromne pole do popisu dla menedżerów. Powinni wypracowywać takie mechanizmy działania i relacje z członkami swoich zespołów, by ci czuli, że mogą liczyć na wsparcie, a ich praca ma sens. 

    Jak wspierać pracowników w modelu hybrydowym?

    Zastanówmy się, jak pomagać im efektywnie pracować w tej nowej sytuacji. Wyposażamy w potrzebną wiedzę i rozwiązania, np. z zakresu ergonomii miejsca pracy (jeśli w dużej mierze wciąż pracują z domu). Tutaj czasami chodzi o bardzo prozaiczne kwestie, jak chociażby zapewnienie pracownikowi sprzętu, który ma zainstalowaną kamerkę internetową. To drobna rzecz, a bardzo pozytywnie wpływa na jakość relacji w zespole funkcjonującym hybrydowo. Ważnym tematem jest również budowanie współpracy opartej na zaufaniu i dojrzałych, partnerskich relacjach, tak by pracownik mógł i chciał korzystać z odpowiedzialności, jaką mu przekazujemy. Zachęcałabym do prowadzenia z pracownikami dialogu, pytania o ich potrzeby i oczekiwania dotyczące środowiska i modelu pracy, ale również do taki rozwiązań, aby wszystkie strony: pracodawca- lider- pracownik miały poczucie sytuacji win-win.

    Tina Sobocińska
    Tina Sobocińska
    HR Director, wykładowczyni na Uniwersytecie SWPS i w SGH

    8. Biura (jakie znamy) muszą odejść

    Praca hybrydowa

    To być może najbardziej kontrowersyjny wątek całej postpandemicznej pracowniczej epopei. Jedni wciąż mają sentyment do tradycyjnego biura, inni prawdopodobnie już dawno bez żalu pożegnali w myślach tzw. biurowe życie.

    Ktoś musi zadać w końcu to pytanie: po co nam tak naprawdę biura w hybrydzie? Czy po to, by żeby szef mógł choć częściowo kontrolować pracowników? Ustaliliśmy już, że to myślenie musi przejść do lamusa. No to może żeby stwarzać okazję do wymiany wiedzy? Ale przecież jesteśmy uzbrojeni w szereg rozwiązań, które umożliwiają sprawną komunikację zdalną. I – jak widać po statystykach – najwyraźniej wszystkie działają, wszak w trybie remote nasza produktywność rośnie.

    No dobrze – a co z funkcją integracyjną? Tu zgoda. Eksperci HR zwracają uwagę na to, że tradycyjne biura powinny zmienić swoją funkcję i przekształcić się miejsca spotkań, budowania relacji oraz kreatywnej współpracy.

    Wielkie, scentralizowane siedziby wkrótce najprawdopodobniej zostaną zastąpione przez rozsiane w dogodnych lokalizacjach mniejsze huby nazywane również biurami satelickimi. Są też organizacje, które całkowicie rezygnują z instytucji biura, a potrzebę socjalizacji i integracji załatwiają poprzez cykliczne spotkania poza pracą. U nas w Gamfi są to na przykład comiesięczne wspólne spacery.

    9. Praca hybrydowa? Traktuj ją… hybrydowo

    Praca hybrydowa kształtuje się na naszych oczach. A właściwie to my, jako pracownicy, menedżerowie czy pracodawcy wciąż ją kształtujemy. Warto podejść do tego zadania w sposób maksymalnie elastyczny i nie trwać zbyt długo w czymś, co nie do końca działa.

    Tak zrobiła na przykład firma Traffit, co opisywał na LinkedIn jej CEO – Adrian Wolak. Zespół Traffit przyjął model hybrydowy, w którym każdy pracownik co najmniej 2 dni w tygodniu miał pracować w biurze. Gdy okazało się, że opcja ta nie spełniała swojego zadania, bo nie wniosła wartości dodanej w stosunku do modelu zdalnego, organizacja wycofała się z przyjętego formatu i zaczęła testować nowy, który do dziś bardzo dobrze się sprawdza. W dwa wybrane wtorki w miesiącu wszyscy pracownicy zbierają się w biurze, by zwyczajnie pobyć razem i zacieśnić więzi. Poza tym pracują zdalnie. Nazwano to TTT – Team Together Tuesday.

    Na tym przykładzie widać, jak bardzo przydatne w modelu hybrydowym jest podejście agile. Nie musimy mieć od razu gotowych odpowiedzi. Testujmy, testujmy i jeszcze raz testujmy. Coś nie gra? Zmieniajmy! I znowu testujmy.

    Praca hybrydowa to niezwykle szeroki i wciąż aktualizujacy się temat. Sami jesteśmy ciekawi, jak będzie się rozwijać w najbliższych miesiącach i latach. I choć, jako Gamfi, nie dysponujemy panaceum na wszystkie wyzwania, jakie model mieszany stawia przed organizacjami i pracownikami, w kilku kwestiach z pewnością możemy pomóc. A dokładniej? Mamy opracowane skuteczne rozwiązania do cyfrowego onboardingu oraz wdrażania do pracy w modelu mieszanym. Wiemy też, jak wspierać efektywność zespołu pracującego hybrydowo.

    Wdrażasz pracowników w modelu hybrydowym?

    Wiemy, jak to robić skutecznie – i zautomatyzować. Porozmawiajmy!


    Wyrażam zgodę na przetwarzanie moich danych osobowych przez Administratora w celu kontaktu zgodnie z Polityką Prywatności.

    Administratorem danych jest Gamfi Sp. z o.o. Dane osobowe są przetwarzane w celu kontaktu oraz realizacji usług. Masz prawo do usunięcia i modyfikacji danych osobowych, złożenia sprzeciwu, ograniczenia przetwarzania oraz do złożenia skargi do UODO. W każdej chwili możesz wycofać swoją zgodę. Więcej informacji na temat ochrony danych osobowych znajdziesz w naszej Polityce Prywatności lub zadając pytanie na iodo@gamfi.pl.

    Anita Wojtaś-Jakubowska w Gamfi

    Dodaj komentarz

    Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *